Como atrapalhar o fluxo do amor nas organizações - a falácia do feedback

Edição livre do livro Nove mitos sobre o trabalhode MarcusBuckingham e Ashley Goodall feita por Marcelle Xavier


#Mito 2: as pessoas precisam de feedback


Parece óbvio que os funcionários de hoje precisam, e só podem mesmo se beneficiar, de uma avaliação honesta, em tempo real, de seu desempenho e de um parecer sobre como anda a relação com os pares.


Embora às vezes você possa conjecturar se as pessoas dariam mais de si e cresceriam mais se você demonstrasse preocupação genuína com elas, o refrão que vai escutar é que, se ficar próximo demais dos integrantes da sua equipe, nunca será capaz de lhes dar o feedback sincero de que necessitam.


E, é claro, caso você rejeite o feedback que recebe de outra pessoa sob o argumento de que ele parece estranho, confuso ou simplesmente equivocado, vão ajudá-lo a entender que essa sensação é apenas uma reação natural a uma ameaça e que, para crescer como pessoa e como líder, você precisa “deixar o ego de lado”, “abraçar suas falhas” e sempre manter uma “mentalidade de crescimento”.


Se for capaz de reenquadrar todo esse feedback como um aporte valioso, então – dirão a você – em breve estará viciado nele. Como escreveu o autor e palestrante Simon Sinek, recentemente, no blog interno da Virgin:

"Portanto, existe uma forma de atingir seu potencial no local de trabalho: o feedback negativo. (...) Depois de todo projeto ou qualquer qualquer coisa que faço, sempre pergunto a alguém: ‘O que ficou ruim? Em que posso melhorar? Há espaço para melhorar?’ Cheguei a um ponto em que anseio por isso. E você também tem que querer chegar ao ponto em que anseia por feedback negativo.” Simon Sinek

Ao ver tanto entusiasmo pelo feedback, começamos a nos perguntar como seria uma empresa inteira em que todos fizessem avaliações de todos o tempo todo – em que o feedback fosse bem disseminado e contínuo. Para isso, basta olhar para a Bridgewater Associates, a maior empresa de fundos hedge do planeta.


Ray Dalio, o presidente, tomou a decisão de construir a empresa em torno de um compromisso com a “transparência radical”. Evidentemente, as pessoas fazem parte desse mundo real, e também devem ser vistas como são, sem filtros e sem perda de tempo. Por isso, na Bridgewater, cada funcionário recebe um iPad com diversos aplicativos para avaliar seus colegas em 60 quesitos, tais como “disposição para pôr o dedo na ferida”, “raciocínio conceitual” e “confiabilidade”.


Dos funcionários, espera-se que avaliem os colegas logo depois de ligações, reuniões e interações diárias, e as notas resultantes são analisadas (nada menos que pela equipe que criou o supercomputador Watson, da IBM), armazenadas permanentemente e exibidas em um cartão que todo funcionário carrega consigo o tempo todo.


As avaliações da Bridgewater publicadas no site Glassdoor são inconclusivas e o nível de rotatividade no primeiro ano e meio de empresa atinge 30%, o triplo da média do setor. As pessoas, como vimos, saem de equipes, e não de empresas. Dito isso, tudo indica que a Bridgewater tem muitas equipes com gente querendo sair delas.


O problema da baixa frequência


Ainda que a Bridgewater possa ser exceção, claramente fazem parte de um consenso arraigado de que as pessoas precisam de feedback e de que as melhores empresas e os líderes de equipe mais eficazes devem descobrir como dá a elas.


Em parte, esse consenso é uma reação absolutamente compreensível à absurda pouca frequência das tradicionais avaliações de desempenho. Uma vez que as empresas publicam uma vez por ano seus balanços, todos nós nos acostumamos a definir uma vez por ano o bônus do pessoal. E, como muitas empresas vieram a adotar o “prêmio por desempenho”, era inevitável que as metas estabelecidas fossem anuais, as avaliações de desempenho fossem anuais e, portanto, o feedback fosse anual.


Esse ritmo, ainda que seja prático para a área financeira, faz pouco sentido tanto para líderes quanto para integrantes de equipes. Essa frequência baixa não é boa para ninguém, porém, nunca houve muito o que fazer a respeito – se já odiávamos ter que preencher um enorme conjunto de formulários no começo e no fim do ano, não haveria vantagem alguma em aumentar a frequência disso.


Foi então que a tecnologia (supostamente) veio para nos salvar. As empresas adquiriram condições de proporcionar a cada colaborador o poder de criar uma pesquisa com qualquer pessoa na lista de funcionários, apurar, compilar e divulgar os resultados. Atualmente podemos dar e receber feedback de qualquer pessoa, a qualquer instante, de maneira rápida e fácil.


Porém, embora isso nos ajude a explicar por que hoje podemos dar feedback constante, não nos ajuda a explicar por que iríamos querer tão desesperadamente fazer isso. Para entender a razão disso, precisamos examinar duas peculiaridades bem estudadas da natureza humana.


1. Erro fundamental de atribuição



Digamos que um de seus colegas esteja atrasado para uma reunião importante. Enquanto fica ali sentado, um tanto irritado, esperando que ele chegue, você cria na sua cabeça uma historinha explicando o atraso como consequência da falta de organização dele, de não saber priorizar e do descaso para com as pessoas que deixou esperando.


Esse tipo de interpretação das atitudes alheias é tão clichê que não chamaria a atenção, a não ser pelo fato de que o cerne desse raciocínio é comprovadamente falso e que mesmo assim tem um grande impacto na forma como construímos as empresas.


Ao bolar historinhas como essa, estamos arrumando uma explicação para os atos de nossos colegas, e essas explicações acerca das pessoas à nossa volta quase invariavelmente atribuem o comportamento alheio a características inatas e de personalidade, e não às circunstâncias externas em que elas se encontram.


Nesse caso, por exemplo, seu colega está atrasado por causa de sua desorganização inata, e não porque um superior o parou no corredor para lhe fazer uma pergunta urgente. Essa tendência de enviesar explicações do comportamento dos outros (sobretudo o comportamento negativo) atribuindo-o ao jeito de ser da pessoa recebeu o nome de “erro fundamental de atribuição”.