Como atrapalhar o fluxo do amor nas organizações - a falácia do feedback

Edição livre do livro Nove mitos sobre o trabalhode MarcusBuckingham e Ashley Goodall feita por Marcelle Xavier


#Mito 2: as pessoas precisam de feedback


Parece óbvio que os funcionários de hoje precisam, e só podem mesmo se beneficiar, de uma avaliação honesta, em tempo real, de seu desempenho e de um parecer sobre como anda a relação com os pares.


Embora às vezes você possa conjecturar se as pessoas dariam mais de si e cresceriam mais se você demonstrasse preocupação genuína com elas, o refrão que vai escutar é que, se ficar próximo demais dos integrantes da sua equipe, nunca será capaz de lhes dar o feedback sincero de que necessitam.


E, é claro, caso você rejeite o feedback que recebe de outra pessoa sob o argumento de que ele parece estranho, confuso ou simplesmente equivocado, vão ajudá-lo a entender que essa sensação é apenas uma reação natural a uma ameaça e que, para crescer como pessoa e como líder, você precisa “deixar o ego de lado”, “abraçar suas falhas” e sempre manter uma “mentalidade de crescimento”.


Se for capaz de reenquadrar todo esse feedback como um aporte valioso, então – dirão a você – em breve estará viciado nele. Como escreveu o autor e palestrante Simon Sinek, recentemente, no blog interno da Virgin:

"Portanto, existe uma forma de atingir seu potencial no local de trabalho: o feedback negativo. (...) Depois de todo projeto ou qualquer qualquer coisa que faço, sempre pergunto a alguém: ‘O que ficou ruim? Em que posso melhorar? Há espaço para melhorar?’ Cheguei a um ponto em que anseio por isso. E você também tem que querer chegar ao ponto em que anseia por feedback negativo.” Simon Sinek

Ao ver tanto entusiasmo pelo feedback, começamos a nos perguntar como seria uma empresa inteira em que todos fizessem avaliações de todos o tempo todo – em que o feedback fosse bem disseminado e contínuo. Para isso, basta olhar para a Bridgewater Associates, a maior empresa de fundos hedge do planeta.


Ray Dalio, o presidente, tomou a decisão de construir a empresa em torno de um compromisso com a “transparência radical”. Evidentemente, as pessoas fazem parte desse mundo real, e também devem ser vistas como são, sem filtros e sem perda de tempo. Por isso, na Bridgewater, cada funcionário recebe um iPad com diversos aplicativos para avaliar seus colegas em 60 quesitos, tais como “disposição para pôr o dedo na ferida”, “raciocínio conceitual” e “confiabilidade”.


Dos funcionários, espera-se que avaliem os colegas logo depois de ligações, reuniões e interações diárias, e as notas resultantes são analisadas (nada menos que pela equipe que criou o supercomputador Watson, da IBM), armazenadas permanentemente e exibidas em um cartão que todo funcionário carrega consigo o tempo todo.


As avaliações da Bridgewater publicadas no site Glassdoor são inconclusivas e o nível de rotatividade no primeiro ano e meio de empresa atinge 30%, o triplo da média do setor. As pessoas, como vimos, saem de equipes, e não de empresas. Dito isso, tudo indica que a Bridgewater tem muitas equipes com gente querendo sair delas.


O problema da baixa frequência


Ainda que a Bridgewater possa ser exceção, claramente fazem parte de um consenso arraigado de que as pessoas precisam de feedback e de que as melhores empresas e os líderes de equipe mais eficazes devem descobrir como dá a elas.


Em parte, esse consenso é uma reação absolutamente compreensível à absurda pouca frequência das tradicionais avaliações de desempenho. Uma vez que as empresas publicam uma vez por ano seus balanços, todos nós nos acostumamos a definir uma vez por ano o bônus do pessoal. E, como muitas empresas vieram a adotar o “prêmio por desempenho”, era inevitável que as metas estabelecidas fossem anuais, as avaliações de desempenho fossem anuais e, portanto, o feedback fosse anual.


Esse ritmo, ainda que seja prático para a área financeira, faz pouco sentido tanto para líderes quanto para integrantes de equipes. Essa frequência baixa não é boa para ninguém, porém, nunca houve muito o que fazer a respeito – se já odiávamos ter que preencher um enorme conjunto de formulários no começo e no fim do ano, não haveria vantagem alguma em aumentar a frequência disso.


Foi então que a tecnologia (supostamente) veio para nos salvar. As empresas adquiriram condições de proporcionar a cada colaborador o poder de criar uma pesquisa com qualquer pessoa na lista de funcionários, apurar, compilar e divulgar os resultados. Atualmente podemos dar e receber feedback de qualquer pessoa, a qualquer instante, de maneira rápida e fácil.


Porém, embora isso nos ajude a explicar por que hoje podemos dar feedback constante, não nos ajuda a explicar por que iríamos querer tão desesperadamente fazer isso. Para entender a razão disso, precisamos examinar duas peculiaridades bem estudadas da natureza humana.


1. Erro fundamental de atribuição



Digamos que um de seus colegas esteja atrasado para uma reunião importante. Enquanto fica ali sentado, um tanto irritado, esperando que ele chegue, você cria na sua cabeça uma historinha explicando o atraso como consequência da falta de organização dele, de não saber priorizar e do descaso para com as pessoas que deixou esperando.


Esse tipo de interpretação das atitudes alheias é tão clichê que não chamaria a atenção, a não ser pelo fato de que o cerne desse raciocínio é comprovadamente falso e que mesmo assim tem um grande impacto na forma como construímos as empresas.


Ao bolar historinhas como essa, estamos arrumando uma explicação para os atos de nossos colegas, e essas explicações acerca das pessoas à nossa volta quase invariavelmente atribuem o comportamento alheio a características inatas e de personalidade, e não às circunstâncias externas em que elas se encontram.


Nesse caso, por exemplo, seu colega está atrasado por causa de sua desorganização inata, e não porque um superior o parou no corredor para lhe fazer uma pergunta urgente. Essa tendência de enviesar explicações do comportamento dos outros (sobretudo o comportamento negativo) atribuindo-o ao jeito de ser da pessoa recebeu o nome de “erro fundamental de atribuição”.


Se alguém faz algo que nos aborrece ou nos incomoda, na mesma hora temos a certeza de que é porque há algo de errado com aquela pessoa.


Esses vieses nos fazem acreditar que o seu desempenho (seja ele bom ou ruim) se deve a seu jeito de ser – seus impulsos, seu estilo, sua disposição –, o que, por sua vez, nos leva a concluir que, se quisermos que você melhore seu desempenho, precisaremos dar feedback sobre seu jeito de ser, de modo a aumentar sua motivação, aperfeiçoar seu estilo ou redobrar seus esforços.


Para consertar um problema no desempenho, recorremos instintivamente ao feedback pessoal, em vez de estudar e atacar a situação externa que você encarou. A propósito, se pensarmos bem, grande parte do mundo corporativo é configurada dessa forma – voltada para “aquelas outras pessoas”, gente que precisa de instruções para agir (daí a ênfase no planejamento, e não na inteligência), cujo trabalho tem que ser alinhado (daí as metas, em vez de significado e propósito) e cujos pontos fracos põem em risco a todos nós (daí a ênfase nas deficiências, que vimos no capítulo anterior, em vez do foco nos talentos singulares).


Uma das verdades inconvenientes sobre o ser humano é que pensamos mal dos outros, e isso nos leva, entre outras coisas, a projetar o mundo do trabalho de modo a remediar as deficiências que vemos nos outros mas não vemos em nós mesmos ou a nos proteger delas.


Acrescente-se a isso a lógica distorcida segundo a qual o sucesso só pode ser alcançado pelo trabalho duro, e, como dar feedback negativo, receber feedback negativo e corrigir erros são formas de trabalho duro, logo o feedback negativo leva ao sucesso, e aí começamos a entender por que nossa confiança no feedback, em especial no feedback negativo, está tão enraizada. Só que não é bem assim.


2. Não precisamos de feedback, precisamos de atenção



Diversos livros e artigos afirmam que millennials anseiam por feedback porque são viciados em redes sociais e, portanto, dependentes da dose de dopamina que mais uma curtida no Facebook e no Instagram proporciona.


Apregoam que esse desejo deve ser interpretado como consequência da necessidade dos millennials de saber o tempo todo como os outros os enxergam e em que situação se encontram. E, por causa dessa interpretação, como gestor, você ficará em maus lençóis se não estiver o tempo todo prestando atenção em como eles estão se saindo e dizendo-lhes como podem melhorar.


Porém, se observarmos mais de perto – se dermos uma olhada nas características que se tornaram mais populares nas diversas plataformas de mídias sociais e nos detalhes de como os usuários optaram por interagir com essas plataformas –, começa a surgir um quadro bem diferente.


Pense, por exemplo, nas abordagens inteiramente diversas adotadas pelo Facebook e pelo Snapchat para dar feedback de usuários. Poucos anos atrás, o Facebook andou pesquisando novos emojis de resposta além do clássico “curtir”. Depois de muitas experiências (e repetidas garantias aos usuários de que a empresa não criaria um botão “descurtir”), a plataforma anunciou o acréscimo de seis novos emojis, de modo que o usuário pudesse dar um feedback mais nuançado aos posts alheios: os seis finalistas foram “amei”, “haha”, “iei”, “uau”, “triste” e “grr”. Porém, logo depois do lançamento, o Facebook constatou que, apesar de todo o cuidado na pesquisa e nos testes, quase ninguém se importou com as novas opções.


O Snapchat, por sua vez, estava crescendo, e não parava de crescer. Nessa rede social, não havia seis possibilidades de resposta a um post – na verdade, não havia nenhuma, porque não havia botão “curtir” no Snapchat, como até hoje não há. Seu atrativo residia exatamente no fato de que na nova plataforma ninguém lhe daria notas.


Se você conversar com usuários muito ativos do Snapchat, vai descobrir que o que atrai os millennials para ele é justamente poder entrar, postar e compartilhar sem sentir a pressão do feedback. A ausência de feedback permanente era, a rigor, o que lhes permitia se sentirem mais leves, mais à vontade, e serem mais verdadeiros, e esse espaço seguro e protetor atraiu milhões.


Se o exemplo do Snapchat serve de guia, conclui-se que, no fundo, as redes sociais são mais uma questão de divulgação – de autoapresentação positiva. É menos importante para nós que esse “eu” seja autêntico, ou, como muitos já observaram, que esses egos virtuais sejam ideais aspiracionais. O que importa mais é que os outros nos vejam e nos admirem. Não estamos buscando feedback. Estamos buscando um público. E a lição dos últimos 10 anos é que as redes sociais são a economia da atenção – uns a demandam, outros a oferecem –, e não do feedback.


A história do crescimento do Snapchat é apenas o acréscimo mais recente a um vasto conjunto de evidências da necessidade humana de atenção sem críticas. No final do século XIX, o filósofo Friedrich Nietzsche nos batizou de “animal de faces vermelhas” – o amante da atenção –, e, nas décadas seguintes, o nascente campo das ciências sociais proporcionou exemplo atrás de exemplo confirmando quanto ele tinha razão.


Na década de 1950, o psicólogo Harry Harlow, numa famosa série de experiências, privou macacos recém-nascidos de suas mães, dando-lhes a escolha entre uma “mãe” de arame segurando uma mamadeira ou uma “mãe” de toalha sem mamadeira. Ele demonstrou que os primatas, diante dessa escolha, sempre darão preferência ao carinho e à atenção mais que ao alimento – os macacos-bebês, de maneira sistemática e comovente, preferiam a toalha ao leite.


Mais recentemente, epidemiologistas, psicometristas e estatísticos demonstraram que, de longe, o fator preponderante em doenças cardíacas, depressão e suicídio é a solidão: prive-nos da atenção alheia e definhamos.


No mundo do trabalho, o exemplo mais notório desse fenômeno é a pesquisa realizada nas décadas de 1920 e 1930 na Hawthorne Works, uma unidade da Western Electric na periferia de Chicago.


Querendo aumentar a produtividade dos funcionários, a empresa deu início a uma série de experiências para explorar a relação entre as condições de trabalho e a produção dos operários.


Primeiro, os pesquisadores aumentaram a luminosidade da fábrica e, como era de se esperar, a produção dos operários deu um salto significativo. Depois, em nome do rigor experimental, decidiram reduzir de novo a iluminação, para ver o que acontecia. Estranhamente, a produção voltou a aumentar.


Seguiram-se novas experiências e, em cada caso, quando uma condição mudava, a produtividade aumentava, mas, quando ela retornava ao estado inicial, a produtividade aumentava de novo. Então, de modo ainda mais desconcertante, quando cada experiência chegava ao fim, a produtividade desabava de novo até o nível original.


Levou algum tempo para entenderem o que estava acontecendo. A conclusão não foi que os operários desejavam um local de trabalho mais iluminado ou mais organizado, tampouco, aliás, mais escuro ou mais bagunçado. Em vez disso, foi que eles estavam reagindo à atenção. Cada uma daquelas intervenções, para eles, era uma demonstração de que a direção estava preocupada com eles e com o que faziam, e isso era algo que eles apreciavam.


Assim, por gostarem um pouco mais do trabalho, trabalhavam um pouco melhor, um pouco mais rápido, e, no final do dia, tinham produzido bem mais. A verdade, portanto, é que as pessoas gostam de atenção – e, quando nos proporcionam atenção num ambiente seguro e livre de julgamentos, chegamos, ficamos e produzimos.


No entanto, a coisa toda é um pouco mais complicada que isso, porque feedback – até mesmo feedback negativo – não deixa de ser uma forma de atenção. E é possível quantificar o impacto da atenção negativa, por assim dizer, em relação à atenção positiva e em relação a nenhuma atenção, e desse modo entender melhor que tipo de atenção mais queremos no trabalho.


Em um estudo sobre comprometimento no trabalho, pesquisadores da Gallup perguntaram a uma amostra representativa de trabalhadores americanos se seus gestores se preocupavam mais com seus pontos fortes, seus pontos fracos ou nem um nem outro. Em seguida, fizeram uma série de perguntas de follow-up para medir o comprometimento de cada um desses profissionais. Por fim, calcularam a proporção de funcionários altamente comprometidos e altamente não comprometidos para cada tipo de atenção.


A primeira conclusão a que chegaram mostrava, na prática, a fórmula para criar o Pior Gestor do Mundo. Se você quer gerar falta de comprometimento, ignore seu pessoal. Se não conceder a eles nem um minuto sequer de atenção – nem feedback positivo, nem negativo; nada –, o comprometimento da sua equipe vai desabar, a tal ponto que, para cada integrante comprometido na equipe, você terá 20 não comprometidos.


A segunda conclusão dos pesquisadores pode, à primeira vista, parecer um resultado um tanto encorajador. Eles concluíram que o feedback negativo é 40 vezes mais eficaz, como prática de liderança de equipe, do que ignorar as pessoas. Entre os funcionários cujos líderes focaram a atenção em consertar suas deficiências, a proporção de comprometidos em relação aos não comprometidos foi de dois para um.


Mas, se recordarmos que “comprometimento” neste caso é um conjunto de experiências muito bem-definido que melhora o desempenho da equipe; se recordarmos que a maioria de nós sempre ouviu que o feedback negativo é o melhor e que a maioria de nós vivenciou sobretudo o feedback negativo na vida profissional; e se levarmos em conta o que os pesquisadores concluíram ao se debruçar sobre a atenção positiva, então essa taxa de dois para um fica muito mais preocupante. Até porque a terceira conclusão foi a seguinte: entre os funcionários que receberam sobretudo atenção positiva – isto é, atenção àquilo que fizeram de melhor e que funcionou de maneira mais forte para eles –, a proporção de comprometidos em relação aos não comprometidos subiu para 60 para 1.


Em outras palavras, a atenção positiva é 30 vezes mais potente que a atenção negativa para gerar alta performance em uma equipe (é também, se você estiver fazendo as contas, 1.200 vezes mais potente que ignorar as pessoas, mas ainda não topamos com nenhuma teoria de gestão que defenda ignorar as pessoas).


Portanto, ainda que de vez em quando tenhamos que ajudar os funcionários a melhorarem em algo que os esteja travando, se nosso modus operandi, como líder de equipe, for prestar atenção naquilo que eles não conseguem fazer e se todo o nosso esforço for direcionado a dar e receber feedback negativo de forma mais frequente e mais eficiente, estaremos deixando de aproveitar um enorme potencial.


As pessoas não precisam de feedback. Elas precisam de atenção e, mais do que isso, atenção àquilo que fazem melhor. E se tornam mais comprometidas e, portanto, mais produtivas, quando damos essa atenção a elas.

Contribuir com o aprendizado é fortalecimento de pontos fortes



Até aqui, tudo bem. Atenção positiva é algo de que gostamos e que nos ajuda a trabalhar melhor. Mas e quanto ao aprendizado? Se não recebermos nada além de atenção aos nossos pontos fortes, como iremos progredir? Como Simon Sinek perguntou, e quanto àquelas áreas em que ele precisa melhorar?


Como vimos no capítulo anterior, porém, o principal indicador individual, tanto do desempenho quanto do comprometimento da equipe, é a sensação de que “Tenho a oportunidade de usar meus pontos fortes todos os dias no trabalho”. Ora, tendemos a pensar em “desempenho” e “desenvolvimento” como duas coisas separadas, como se o crescimento fosse algo que existisse fora do trabalho do dia a dia. Mas “desenvolvimento” nada mais é que fazer nosso trabalho um pouco melhor a cada dia.


Portanto, aumentar o desempenho e gerar crescimento são a mesma coisa. Focar nos pontos fortes aumenta o desempenho. Portanto, focar nos pontos fortes é o que gera crescimento.


No mundo real, os pontos fortes de cada um são, na verdade, suas áreas de maior oportunidade de aprendizado e crescimento; e que, por conseguinte, dedicar tempo e atenção a contribuir com inteligência para esses pontos fortes renderá um retorno exponencial, tanto agora quanto no futuro


Existe um manancial de dados biológicos que reforça essa realidade, de que a atenção positiva acelera o desenvolvimento.


No nível microscópico, o aprendizado parece ser função da neurogênese, o crescimento de novos neurônios. E, como demonstraram diversos estudos recentes, o cérebro – embora passe por seus períodos mais frenéticos de surgimento e aumento de sinapses durante a infância e a adolescência – nunca perde a capacidade de gerar novos neurônios e novas conexões sinápticas entre esses neurônios. Dá-se a isso o nome de “plasticidade neural”.


Todos somos capazes de aprimorar um pouco as habilidades às quais nos dedicamos a praticar com disciplina. No entanto, o que a neurociência também revela é que, embora o cérebro continue, sim, a crescer ao longo da vida, cada cérebro cresce de um jeito diferente. Por conta de sua herança genética e das especificidades ambientais da sua primeira infância, seu cérebro está programado de uma maneira única – ninguém nunca teve um cérebro programado como o seu e, dada a complexidade do cérebro, ninguém nunca terá.


Algumas partes do cérebro possuem uma floresta cerrada de conexões sinápticas, enquanto outras partes são muito menos densas. E, quando o crescimento do cérebro é examinado – quando contamos os novos neurônios e suas conexões –, nota-se que geramos muito mais neurônios e conexões sinápticas onde já há neurônios e conexões sinápticas preexistentes.


Agora sabemos que, embora cada cérebro cresça, cada um cresce mais onde já está mais forte. Como o neurocientista Joseph LeDoux o descreveu de maneira memorável: “O crescimento do cérebro é como novos botões em um ramo existente, em vez de novos ramos.” Portanto, o peso da evidência neurológica apóia a noção de que seus pontos fortes são suas áreas de desenvolvimento.


A ciência neurológica também pode nos dizer o que acontece em resposta a um foco deliberado nos pontos fortes em vez de nos pontos fracos. Considere, por exemplo, um experimento durante o qual os cientistas dividiram os alunos em dois grupos:

  • Grupo 1: eles deram um treinamento positivo, perguntando sobre os sonhos dos alunos e como os alunos fariam para alcançá-los

  • Grupo 2: eles sondaram sobre o dever de casa e o que os alunos achavam que precisavam fazer de forma diferente para serem melhores.

Enquanto essas conversas aconteciam, os cientistas conectaram cada aluno a uma máquina de ressonância magnética funcional (fMRI), para ver quais partes do cérebro foram mais ativadas em resposta a esses diferentes tipos de atenção.


No cérebro dos alunos que receberam feedback negativo, o sistema nervoso simpático se iluminou. Este é o sistema de “lutar ou fugir”, o sistema que silencia as outras partes do cérebro e, portanto, permite que nos concentremos apenas nas informações mais necessárias para sobreviver. Quando essa parte do sistema nervoso é acionada, sua frequência cardíaca aumenta, as endorfinas inundam seu corpo, seus níveis de cortisol aumentam e você fica tenso para agir. Este é o seu cérebro com feedback negativo: ele responde como se fosse uma ameaça e restringe sua atividade.


As fortes emoções negativas produzidas pela crítica “inibe o acesso aos circuitos neurais existentes e invoca deficiência cognitiva, emocional e perceptiva”, disse o professor de psicologia e negócios Richard Boyatzis, resumindo as descobertas dos pesquisadores.O feedback negativo não permite a aprendizagem. Ele o inibe sistematicamente e é, neurologicamente falando, como criar deficiência.


Nos alunos que receberam atenção centrada em seus sonhos e em como poderiam realizá-los, foi o sistema nervoso parassimpático que se iluminou. Isso às vezes é chamado de sistema de “descanso e digestão”. Para citar os pesquisadores novamente: “[O] Sistema Nervoso Parassimpático. . . estimula a neurogênese adulta (ou seja, o crescimento de novos neurônios). . . , uma sensação de bem-estar, melhor funcionamento do sistema imunológico e abertura cognitiva, emocional e perceptiva.


Em outras palavras, a atenção positiva e focada no futuro dá ao seu cérebro acesso a mais regiões de si mesmo e, assim, prepara você para um aprendizado maior. Muitas vezes somos informados de que a chave para aprender é sair de nossas zonas de conforto, mas essa descoberta desmente essa questão - tire-nos de nossas zonas de conforto e nossos cérebros param de prestar atenção a qualquer outra coisa que não seja sobreviver à experiência .


É claro que aprendemos mais em nossa zona de conforto, porque essa é nossa zona de pontos fortes, onde nossas vias neurais estão mais concentradas. É onde estamos mais abertos às possibilidades e é onde somos mais criativos e perspicazes.


Como estimular o aprendizado?




Há uma coisa que você pode começar a fazer imediatamente: adquira o hábito consciente de procurar o que está indo bem para cada um dos membros de sua equipe. A atração para olhar para o negativo é muito forte - o psicólogo de Berkeley, Rick Hanson, resume a pesquisa de forma memorável quando diz: "o cérebro é como o velcro para as experiências negativas, mas o Teflon para as positivas" - é por isso que torná-lo um o hábito consciente é muito importante. Pode não vir naturalmente ou facilmente para você, mas com uma recompensa em termos de desempenho, envolvimento e crescimento, valerá a pena praticá-lo.


No mundo da computação, há um evento chamado de interrupção de alta prioridade, algo que requer sua atenção imediata e, portanto, precisa “interromper” o processamento normal e pular o item específico para o topo da fila de processamento.No mundo real dos líderes de equipe, você terá algumas coisas que funcionam da mesma maneira - que prendem sua atenção e o forçam a agir. A maioria dessas interrupções de alta prioridade serão problemas, e isso é normal.


Você não quer administrar remédio a um paciente se for o remédio errado. Qualquer sistema ou processo que falhe exigirá que você, o líder da equipe, resolva o problema. Esta é uma interrupção de alta prioridade, fazendo o que deve fazer: parar tudo para chamar sua atenção.


A dificuldade para você aqui é que as pessoas não são processos, nem são máquinas - o que funciona para processos e máquinas não funciona para homens e mulheres. Processos e máquinas são finitos e estáticos e, a menos que mudemos algo sobre eles, eles permanecem os mesmos ou se desgastam gradualmente. As pessoas, ao contrário, estão em constante estado de aprendizagem e crescimento e, como acabamos de ver, elas crescem mais sob atenção positiva e menos sob feedback negativo.


Paradoxalmente, então, quanto mais suas interrupções de alta prioridade envolvem para corrigir as pessoas, menos produtivo elas se tornaram no curto prazo e menos crescimento você verá dos membros de sua equipe no longo prazo. Encontrando-se no território da crítica negativa, o cérebro humano enrijece, fica tenso e - de maneiras significativas - resiste a melhorias. Máquinas e processos não fazem isso.



Você pode consertar uma máquina, pode consertar um processo, mas não pode consertar uma pessoa da mesma maneira - as pessoas não são torradeiras.

O objetivo é passar os dias conscientemente alerta para os momentos em que alguém de sua equipe faz algo tão fácil e eficaz que te deixa embaraçado, só um pouco, e então encontrar uma maneira de dizer a essa pessoa o que você acabou de ver.


Tom Landry, que treinou o Dallas Cowboys por 29 anos consecutivos, foi um dos líderes que descobriu isso. No início de sua carreira de treinador, ele introduziu um método radicalmente novo de treinamento. Enquanto as outras equipes revisavam os tackles perdidos e as bolas perdidas, Landry, em vez disso, concentrava a atenção de seus jogadores em suas vitórias, por menores que fossem. Ele vasculhava imagens de jogos anteriores e criou, para cada jogador, um carretel de destaque de onde aquele jogador tinha feito algo de forma fácil, natural e eficaz.


Ele raciocinou que, embora o número de maneiras erradas de fazer algo fosse infinito, o número de maneiras certas, para qualquer jogador em particular, não era. Era finito e conhecível, e a melhor maneira de definir e saber a maneira certa era olhar para aquelas jogadas em que o jogador tinha feito certo. Então, ele começou a capturar esses momentos distintos de excelência e oferecê-los a cada jogador. De agora em diante, ele disse, “nós apenas repetimos suas jogadas vencedoras”.


Em um nível, ele estava fazendo isso para fazer seus jogadores se sentirem melhor

sobre si mesmos, porque como todos os bons líderes de equipe, ele conhecia o poder da apreciação.Mas Landry não estava tão interessado em elogios quanto estava em facilitar o aprendizado.


Seus instintos lhe diziam que cada pessoa aprenderia melhor como melhorar seu desempenho se pudesse ver, em câmera lenta, como eram suas próprias versões pessoais de excelência. Realmente, um ótimo desempenho geralmente acontece em um estado de fluxo, de tal forma que mal temos consciência do que estamos fazendo - Michael Jordan costumava se observar nos momentos de destaque pós-jogo e balançar a cabeça, dizendo: “Uau, eu fiz isso? ”


Ao fazer isso, Landry esperava não apenas que eles se sentissem mais confiantes, mas também que estivessem em uma posição melhor para repetir e desenvolver seus pontos fortes únicos em ação.




Você também pode fazer isso. Hoje em dia, reconhecimento tornou-se sinônimo de elogio, mas, ao fazê-lo, mudou um pouco de suas origens. Vem da palavra latina cognoscere, que significa conhecer, que por sua vez deriva da palavra grega gnosis, que significa conhecimento ou aprendizagem. Assim, re-conhecer uma pessoa, em essência, significa voltar a conhecê-la.Reconhecimento, em seu sentido mais profundo, é identificar algo valioso em uma pessoa e, em seguida, perguntar a ela sobre isso, em um esforço contínuo para aprender quem ela é quando está no seu melhor.


O truque para fazer isso não é apenas dizer à pessoa o quão bem ela está ou o quão boa ela é. Embora o simples elogio não seja uma coisa ruim, ele captura um momento no passado, em vez de criar a possibilidade de mais tais momentos no futuro. Em vez disso, o que você vai querer fazer é dizer à pessoa o que você experimentou quando aquele momento de excelência chamou sua atenção - sua reação instantânea ao que funcionou. Como isso o fez sentir. Ou o que te fez pensar. Ou o que fez você perceber.


Estas são as suas reações, e quando você as compartilha com especificidade e detalhes, você não a está julgando ou avaliando ou corrigindo. Você está simplesmente refletindo para ela a "marca" única que ela acabou de fazer no mundo, visto através dos olhos de uma pessoa - os seus.


Quando alguém diz a você "Eu quero saber onde estou", ela não está realmente falando sério, e você, francamente, não está em posição de dizer a ela - você não é a fonte última e definitiva da verdade para onde ela está. Em vez disso, o que ela quis dizer é "Quero saber onde estou com você". E felizmente, aqui sua verdade é incontestável.


A cada repetição desses pequenos momentos de excelência, o cérebro dela se tornará mais receptivo a novas informações e fará conexões com outras entradas encontradas em outras regiões do cérebro, e ela aprenderá, crescerá e ficará melhor. Em tais rituais é construída uma grande performance.


A natureza da sua atenção é fundamental. Se um membro da equipe errar em alguma coisa, é claro que você terá que lidar com isso. Mas lembre-se de que, ao fazer isso, você está apenas remediando - e remediando o que está errado, para que um erro não aconteça novamente, você não fica mais perto de criar um desempenho excelente. Excelência não é o oposto de fracasso: nunca podemos criar desempenhos excelentes apenas consertando os ruins. A correção de erros é apenas uma ferramenta para evitar falhas.


Para conjurar a excelência de sua equipe requer um foco diferente para sua atenção. Se você vir alguém fazendo algo que realmente funciona, pará-lo e reproduzi-lo não é apenas uma interrupção de alta prioridade, é indiscutivelmente sua interrupção de maior prioridade. Adquira esse hábito e você terá muito mais probabilidade de liderar uma equipe de alto desempenho.


Se não posso dar feedback, faço o quê?


1. O conselho é semelhante ao sangue



Inevitavelmente chegará o dia em que, apesar de suas melhores intenções um de seus funcionários irá implorar que dê a ele feedback negativo ou ação corretiva.Para começar, tente resistir à poderosa tentação de pular com seu melhor conselho.


Nosso cérebro é conectado de forma única e se torna ainda mais diferente à medida que crescemos. Como resultado, o conselho dado a você por um líder que não é você não funcionará necessariamente para você. Os melhores líderes de equipe sabem disso: eles entendem que o caminho que você seguirá para o seu melhor desempenho será imprevisivelmente diferente do deles.


Você precisará se lembrar disso na próxima vez que der a alguém um conselho perfeitamente elaborado e depois vê-lo fazer algo bem diferente do que você prescreveu. Não fique bravo com ele: não é que ele não estivesse ouvindo, ou tivesse acenado com a cabeça e, em seguida, passivo-agressivamente ido e feito exatamente o oposto. Ele tinha ouvido você e, muito provavelmente, queria fazer o que você queria que ele fizesse. É que ele não conseguia entender o seu sentido. Tudo o que ele tinha era seu próprio sentido, então ele agiu de acordo com isso, o melhor que pôde.


Visto sob esta luz, muito do que chamamos de “conselho” talvez seja melhor compreendido como A recitação de um conjunto de táticas que funcionam para mim e somente para mim. Nesse sentido, o conselho é semelhante ao sangue.


Somente quando o cientista austríaco Karl Landsteiner identificou a existência de diferentes tipos de sangue e descobriu que alguns tipos de sangue eram fisiologicamente incompatíveis com outros, os médicos perceberam a importância de conhecer o tipo do doador e do paciente antes de tentar uma transfusão. O mesmo se aplica a "transfusões de desempenho". Para ter sucesso, eles dependem de como os indivíduos entendem o que estão ouvindo - como eles metabolizam e conectam em seus próprios padrões de pensamento e comportamento.


2. O insight é gerado de dentro


A segunda coisa que os neurocientistas mostraram, é que um “insight” é alimento para o cérebro. O cérebro é construído de forma que um novo insight - "um sentimento de conhecimento gerado de dentro”- é bom.


Talvez você tenha percebido isso quando tentou repetidamente ensinar e aconselhar, mas viu um salto de desempenho apenas quando o membro de sua equipe combinou este conselho com sua própria matéria-prima para criar um lampejo de novo entendimento. Esse insight então se torna seu criador de sentido, sua lente através da qual ver o desafio à sua frente, seu guia enquanto ela navega em seu caminho para a frente. Esse insight é aprendizado e, embora possa ser estimulado de fora, só é gerado de dentro.


3. A abordagem da caixa de tintas



O conselho mais útil não é uma pintura linda e completa. Em vez disso, é uma caixa de tintas e um conjunto de pincéis. Aqui, os melhores líderes de equipe parecem dizer, pegue essas tintas, esses pincéis e veja o que você pode fazer com eles. O que você vê, do seu ponto de vista? Que quadro você pode pintar?


No final das contas, é por isso que eles estão tão empenhados em repetir para você o que está funcionando para você. Ao ajudá-lo a ver como é "trabalhar" para você, eles estão oferecendo uma imagem que você pode usar como matéria-prima para sua pintura e, como foi seu comportamento que criou a imagem em primeiro lugar, você já sentiu isso de dentro. Agora é o trabalho deles mostrá-lo de fora para que você possa reconhecê-lo, recriá-lo e refiná-lo.


Quando um membro da equipe vier até você pedindo conselhos, não corra para o cavalete e comece a pintar furiosamente. Em vez disso, tente esta abordagem - a abordagem da caixa de tintas, se preferir, contendo alguns tons do presente, alguns tons do passado e alguns salpicos brilhantes do futuro.


  • Comece com o presente.


Se o membro da sua equipe aborda você com um problema, ele está lá agora. Ele está se sentindo fraco, quebrado ou desafiado, e você tem que lidar com isso. Mas, em vez de lidar com isso de frente, peça ao seu colega para lhe dizer três coisas que estão funcionando para ele no momento.Essas “coisas que estão funcionando” podem estar relacionadas à situação ou podem estar completamente separadas dela. Eles podem ser significativos ou triviais.


Não importa. Basta pedir três "coisas que estão funcionando". Ao fazer isso, você está preparando sua mente com oxitocina. Ao fazê-lo pensar sobre algumas coisas específicas que estão dando certo, você está alterando deliberadamente a química do seu cérebro para que ele possa estar aberto a novas soluções e novas maneiras de pensar ou agir.


  • Vá para o passado


Pergunte a ele: "Quando você teve um problema como este no passado, o que você fez que funcionou?" Muitas de nossas vidas são vividas por padrões, então é altamente provável que ele já tenha encontrado esse problema antes e esteja igualmente preso. Mas em uma dessas ocasiões ele quase certamente terá encontrado algum caminho a seguir, alguma ação ou percepção ou conexão que funcionou para ele e o capacitou a sair da bagunça.


  • Volte-se para o futuro


Pergunte ao membro da equipe: “O que você já sabe que precisa fazer? O que você já sabe que funciona nessa situação? ” De certo modo, você está partindo do pressuposto de que ele já tomou sua decisão - você está apenas ajudando-o a encontrá-la. Neste ponto, certamente ofereça uma ou duas de suas próprias pinturas, para ver se elas podem esclarecer as dele. Mas, acima de tudo, continue pedindo a ele para descrever o que ele já vê, e o que ele já sabe que funciona para ele.


A ênfase aqui não deve ser sobre o motivo (“Por que você acha que deveria fazer isso?”), porque isso leva vocês dois para trás e para cima em um mundo retrospectivo difuso de conjecturas e conceitos. Em vez disso, confie em suas perguntas (“O que você realmente quer que aconteça?” Ou “Quais são algumas ações que você poderia realizar agora?”). Esse tipo de pergunta produz respostas concretas, nas quais seu colega descobre seu eu real fazendo coisas reais em um futuro próximo. Cada resposta que ele dá é uma pincelada em sua pintura, tornando suas imagens cada vez mais vívidas, mais atraentes e mais reais.


E se ele começar grande, como alguns fazem, com grandes faixas de cor que sobrecarregam toda a tela - “O que eu preciso fazer é largar meu emprego, comprar um bote e navegar ao redor do Cabo da Boa Esperança” - então coloque alguns de pincéis menores em sua mão e direcionar seu olhar para um canto da tela. Talvez ele consiga pensar em algumas coisas que sabe que pode resolver agora, em vez de desistir do emprego. E então, com a imagem cada vez mais nítida em sua própria mente, ele irá, aos poucos, criar uma nova pintura.